Chez Theus Industries, chaudronnerie centenaire installée à Cavaillon, l’industrialisation n’a jamais été une fin en soi. C’est une contrainte qu’il a fallu absorber, produit après produit, sans renoncer au geste artisanal qui fait la réputation de la maison.
L’entreprise fabrique exclusivement les cheminées de la marque Focus. Plus de 100 ans d’histoire, une centaine de collaborateur·rices, 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Mathieu Gritti, aujourd’hui directeur général, y travaille depuis 14 ans. Il est entré comme responsable bureau d’études, a pris la direction en 2018, et pilote depuis la transformation la plus profonde que l’entreprise ait connue depuis ses origines.
Un produit qui passe de 15 pièces à 300 pièces
Au départ, une cheminée Focus, c’est un foyer ouvert. Une dizaine de pièces, parfois une quinzaine. L’idée fondatrice : amener la flamme au cœur des maisons, rassembler les familles autour d’un feu visible.
Mais les réglementations environnementales ont changé la donne. Les foyers ouverts doivent progressivement céder la place à des foyers fermés, bien plus performants sur la combustion et les rejets de particules. Résultat concret sur le produit :
- 10 à 30 pièces pour un foyer ouvert classique
- 250 à 300 pièces pour les modèles fermés actuels
- un poids qui passe de 60 kg à près de 300 kg
- un travail qui passe du centimètre au millimètre de précision
Ce n’est pas qu’une question de volume de pièces. C’est toute la gestion du flux d’air à l’intérieur du foyer qui doit être repensée pour obtenir la meilleure combustion possible. Et l’enveloppe extérieure doit rester identique : le cahier des charges impose de préserver l’émotion du produit, pas seulement sa performance technique.
Le vrai défi de l’industrialisation chez Theus Industries : complexifier radicalement la fabrication sans que ça se voie, ni sur l’objet fini, ni dans la relation avec les équipes qui le fabriquent.
La disparition du fondateur et l'arrivée des nouvelles normes
Deux événements ont précipité cette transformation.
Le premier, c’est le décès de Dominique Imbert en 2021, fondateur de la marque Focus. Avant de disparaître, il avait pris soin de transmettre le savoir-faire et les rênes de l’entreprise à deux anciens collaborateurs, porteurs de l’ADN créatif de la maison. La question qui se pose alors : comment continuer à transmettre cette vision, génération après génération, sans le créateur historique ?
Le second, ce sont les nouvelles réglementations environnementales, qui imposent cette bascule vers les foyers fermés. Une contrainte que Theus Industries choisit de traiter comme une opportunité d’apprentissage plutôt que comme un obstacle : elle oblige à affiner les produits et à monter en exigence, sans jamais sacrifier le design.
Pendant des années, le savoir-faire se transmettait par compagnonnage, un chaudronnier faisant tout de A à Z sur une pièce. Ce modèle a atteint ses limites face à la complexité croissante des foyers fermés.
Ce qui a concrètement changé sur le terrain
Un atelier réorganisé par et pour les opérateurs
Cédric, responsable de production, a piloté la bascule vers les foyers complexes. Premier chantier : refaire entièrement la dalle de l’atelier, installer un pont roulant, des palans, des systèmes de rangement en bacs orange, des jeux de gabarits.
Mais l’organisation ne s’est pas imposée depuis un bureau. Le travail sur les 5S s’est fait dans l’autre sens : chaque opérateur s’est approprié son poste, en fonction de ses propres contraintes (droitier ou gaucher, taille, préférences d’agencement). Un exemple concret : les foyers étaient posés sur des supports fixes, ce qui obligeait les opérateurs à forcer physiquement pour les faire tourner. Ce sont eux-mêmes qui ont conçu un support rotatif, aujourd’hui utilisé sur tous les postes concernés.
Le rôle de team leader pour épauler le management
Face à la complexité croissante, les managers ne pouvaient plus tout superviser seuls. Plutôt que d’ajouter une strate hiérarchique classique, Theus Industries a créé le rôle de team leader.
Jocelyn, qui occupe cette fonction, décrit une mission centrée sur les conditions de travail de l’équipe plutôt que sur la production elle-même : s’assurer que les objectifs du jour se déroulent dans de bonnes conditions, que la confiance mutuelle s’installe, que les problèmes se discutent ouvertement.
Concrètement, une équipe peut appliquer sa propre solution à un problème dès lors que deux conditions sont réunies :
- aucun risque de sécurité pour les collaborateur·rices ou l’infrastructure
- aucun impact négatif sur l’expérience du client final
Si ces deux critères sont respectés, l’équipe teste sans attendre l’aval du management. Ce qui suppose, pour le manager, d’accepter que la solution retenue ne soit pas forcément celle qu’il aurait choisie lui-même.
La résolution de problème comme outil de montée en compétence
François, coordinateur de l’équipe tôlerie, utilise la résolution de problème avant tout pour développer les collaborateur·rices, pas seulement pour corriger un défaut.
Un exemple concret : des pièces découpées à l’extérieur présentaient des fissures après pliage. L’équipe identifie deux causes possibles, l’outillage et la matière première. Premier test sur l’outillage : la pièce reste défectueuse, cette piste est écartée. Deuxième test avec une matière connue, découpée et cuite en interne : aucune fissure. Le problème matière est confirmé.
Résultat : un défaut détecté et résolu en 48 heures, directement depuis les remontées du management visuel de l’atelier.
Ce que Theus Industries a réussi en chiffres
- 10 à 30 pièces puis 250 à 300 pièces par foyer : la complexité du produit a été multipliée par 10
- 60 kg à près de 300 kg : le poids de certains modèles a été multiplié par 5
- 48 heures pour détecter, tester et résoudre un défaut de fissure sur pièce métallique
- 14 ans d’évolution pour Mathieu Gritti, de responsable bureau d’études à directeur général
- 100 collaborateur·rices et 10 millions d’euros de chiffre d’affaires aujourd’hui, pour une entreprise qui comptait 11 personnes en 1993 au moment où Dominique Imbert a repris l’outil industriel
Une philosophie plus qu'une méthode d'industrialisation
Mathieu Gritti est explicite sur ce point : le Lean n’est pas un empilement d’outils, mais une culture qui se construit dans la durée. Il raconte qu’au démarrage, en 2018, un collaborateur était venu lui présenter fièrement une liste d’actions Lean mises en place. Ce n’était pas l’objectif recherché. L’objectif, c’était une culture apprenante et le développement des collaborateur·rices, pas une checklist d’actions ponctuelles.
Cette conviction s’est construite sur son propre parcours. Il raconte avoir traversé un point pivot vers 2020 : pris dans un management plus descendant, il a dû accepter de redescendre sur le terrain pour ajuster ses décisions à la réalité opérationnelle, plutôt que de piloter depuis son bureau. Un accompagnement par des coachs et des lectures sur le Lean management l’ont conforté dans l’idée qu’un dirigeant doit d’abord travailler sur lui-même avant de demander à ses équipes de changer.
C’est cette conviction qui explique le choix fait par Theus Industries face au dilemme classique de l’industrialisation : automatiser pour aller plus vite, ou investir dans le développement des personnes. L’entreprise a choisi le capital humain, quitte à ce que la transformation prenne plus de temps.
Grandir sans perdre son geste
L’histoire de Theus Industries pose une question qui dépasse largement la chaudronnerie : peut-on complexifier un produit, une organisation, un métier, sans que les personnes qui le fabriquent perdent la main dessus ?
Chez Theus Industries, la réponse tient en un principe simple : ne jamais faire porter la complexité aux opérateurs sans leur donner les moyens de se l’approprier. Gabarits, team leaders, résolution de problème en autonomie encadrée : chaque levier vise le même objectif, garder les collaborateur·rices acteurs de leur poste, même quand le produit devient dix fois plus complexe.
