Une table de radiologie fabriquée à Gallargues-le-Montueux, dans le sud de la France, qui atterrit un jour au beau milieu des îles Marshall, entre le Japon et les États-Unis. C’est le quotidien de DMS Imaging, une PME française spécialisée dans l’imagerie médicale à rayons X.
Face à des mastodontes comme General Electric, Philips ou Kodak, cette structure de 140 collaborateur·rices a construit sa place sur un marché mondial. Richard Voisinne, directeur de la supply chain et des achats, raconte comment.
DMS Imaging, une PME qui pèse dans l'imagerie médicale mondiale
DMS Imaging conçoit et fabrique du matériel d’imagerie médicale à rayons X : tables de radiologie fluoroscopie, ostéodensitomètres pour détecter l’ostéoporose, et bientôt Onyx, un mobile de radiologie destiné aux urgences.
Quelques repères sur l’entreprise :
- 140 collaborateur·rices, majoritairement basé·es à Gallargues-le-Montueux, plus une vingtaine de personnes en Suède depuis un an
- Présence dans 140 pays, via un réseau de distributeurs et de partenaires (Canon, Fujifilm, Carestream)
- 42 millions d’euros de chiffre d’affaires
- Un plan de croissance baptisé Imagine 2027, avec un objectif de 70 millions d’euros
L’entreprise ne vend pas en direct. Elle s’appuie sur des distributeurs qui connaissent le terrain, les ministères de la santé et les cabinets de radiologie de chaque pays.
Le vrai problème : rivaliser avec les géants de l'imagerie médicale sans leurs moyens
Sur le papier, DMS Imaging affronte des concurrents qui ont dix fois sa taille. Le vrai sujet n’est pas la technologie, c’est la capacité à rester flexible malgré la croissance.
Trois contraintes pèsent en parallèle :
- Un cadre réglementaire lourd et différent par zone (CE médical en France, FDA aux États-Unis, équivalent en Chine), qui mobilise des ressources qu’une petite structure n’a pas en illimité
- Des marchés aux profils de patients très différents : plus corpulents en Amérique du Nord, plus fins en Europe ou en Asie, ce qui impose d’adapter la puissance des générateurs
- Un réseau électrique qui varie d’un pays à l’autre, du fin fond de l’Afrique à l’Europe du Nord
Richard Voisinne résume la difficulté : « on est dans l’industrie, on n’a pas forcément été mis en avant ces trente dernières années en tant que métier porteur ». Recruter des talents, s’adapter au contexte géopolitique de chaque marché, tenir la cadence d’une croissance forte : la pression est constante.
Le choix de Richard Voisinne : importer les réflexes de la supply chain industrielle
Avant DMS Imaging, Richard Voisinne a passé une dizaine d’années chez PSA, sur l’industrialisation des véhicules, puis chez un équipementier automobile de rang 1. Il y a côtoyé les méthodes de Toyota.
Le virage vers la PME n’a rien d’un hasard. Samuel, le CEO de DMS Imaging, cherchait justement des profils issus de la grande industrie pour faire grandir la structure : passer, selon les mots de Richard, « d’une petite épicerie à un supermarché », tout en gardant l’agilité d’une PME.
Le déclic personnel est venu un peu plus tard, il y a trois à quatre ans, renforcé par l’épisode Covid : « je me suis rendu compte que c’est bien de produire, mais si la matière première n’arrive pas au bon rythme, au bon endroit, il se passe un truc ». La supply chain, longtemps sous-estimée face à la production, est devenue son terrain de pratique Lean.
Ce qui a concrètement changé dans la supply chain de DMS Imaging
Aller physiquement chez les fournisseurs
Visiter les fournisseurs de rang 1 et de rang 2 ne faisait pas partie de la culture de l’entreprise. Les premières visites de Richard Voisinne ont surpris.
Aujourd’hui, la pratique s’est installée. Le déplacement permet de vérifier ce qu’un appel téléphonique ne montre jamais : la réalité des capacités de production, les vraies problématiques du partenaire, et donc la capacité à l’aider concrètement à les résoudre. Richard applique le même principe en interne : « si un fournisseur ne m’appelle pas et qui m’envoie un mail, c’est que son sujet n’est pas très important ».
Le GBS, le gros bon sens hérité de Toyota
De son passage chez Toyota, Richard Voisinne a retenu un principe qu’il résume en trois lettres : le GBS, pour « gros bon sens ». Chercher la simplicité et la valeur ajoutée directe sur chaque opération.
L’exemple qu’il donne est parlant. Chez PSA, un opérateur consacrait en moyenne 30 % de son temps à de la valeur ajoutée sur le véhicule, et 70 % à chercher des pièces. Chez Toyota, le ratio s’inverse : 70 % de valeur ajoutée, 20 % de déplacement, 10 % de repos. Entre les deux, l’écart de taille d’usine est considérable, tout comme la fatigue des équipes.
Une machine adaptée à chaque marché
La flexibilité se joue jusque dans la conception produit. Les tables de radiologie sont paramétrées différemment selon la typologie des patients et les contraintes électriques de chaque pays, pour garantir une même qualité d’image partout dans le monde.
Cette capacité d’adaptation, DMS Imaging la présente comme un vrai avantage face aux grands groupes, dont les organisations plus lourdes ralentissent la prise de décision.
Les résultats chiffrés d'une production sous tension
La croissance se lit dans les volumes et la complexité de fabrication :
- 300 à 350 tables de radiologie fluoroscopie produites par an
- 350 à 450 ostéodensitomètres par an, un marché en croissance
- Un objectif de 100 unités pour Onyx, le nouveau mobile de radiologie, à terme
- Jusqu’à 3 000 composants et 300 câbles par table de radiologie
- Des sous-ensembles finis pouvant peser jusqu’à 1,6 tonne
- Une phase de rodage automatisée de 3 heures, sans opérateur, pour stabiliser les jeux mécaniques avant le contrôle qualité
- Des tables installées dans des CHU qui traitent plus de 200 patients par jour
Objectif final du plan Imagine 2027 : passer de 42 à 70 millions d’euros de chiffre d’affaires, porté par la croissance des produits historiques, le lancement d’Onyx, et des opportunités de croissance externe comme l’intégration récente de Solution for Tomorrow au catalogue.
Ces volumes ne tiennent que parce que le GBS et les visites terrain chez les fournisseurs sont devenus des réflexes. Sans cette vigilance sur le geste juste et la relation directe avec chaque maillon de la chaîne, une supply chain qui gère 3 000 composants et 300 câbles par machine finirait vite engorgée.
Sortir du mode pompier pour construire du durable
Le vœu personnel de Richard Voisinne pour l’année à venir résume bien la philosophie qui traverse toute l’entreprise : « arrêter d’être Superman tous les soirs ».
Dans une structure en croissance forte, en permanence en redimensionnement, la tentation du mode réactif est constante. On rentre le soir avec l’impression d’avoir sauvé le monde, et le lendemain, les mêmes urgences reviennent, sans progrès réel.
La sortie de ce mode pompier ne passe pas par plus de contrôle, mais par des routines et des rituels installés, qui laissent la place à l’analyse des vraies causes de variabilité plutôt qu’à la réaction permanente. C’est la même logique que le GBS et le Gemba chez les fournisseurs : comprendre la cause réelle d’un problème avant de le traiter, plutôt que d’empiler des correctifs.
Ce que DMS Imaging apprend à toute entreprise en croissance
L’histoire de DMS Imaging n’est pas celle d’une PME qui a trouvé une martingale contre les géants de l’imagerie médicale. C’est celle d’une équipe qui pratique le Gemba au quotidien : aller voir, sur le terrain, ce qui se passe réellement, chez ses fournisseurs comme dans ses propres ateliers, plutôt que de piloter à distance depuis un tableau de bord.
Et cette question vaut pour n’importe quelle entreprise en croissance, quel que soit son secteur : combien de décisions prends-tu aujourd’hui sur la base d’un mail plutôt que d’un déplacement sur le terrain ?
