Il y a six ans, Luc, président de RSM Méditerranée, passait 80 % de son temps à réparer des erreurs et à rassurer des clients mécontents. Aujourd’hui, ce chiffre est tombé à 2 %. Entre les deux, un travail de fond sur la gestion de la charge de travail, mené pôle par pôle, jusque dans les moindres recoins de ce cabinet d’expertise comptable et d’audit.
Sur ce Gemba à Montpellier, on croise Thomas, Mathieu, Axelle et Loïc. Quatre façons différentes de répartir, lisser et rendre visible la charge de chacun·e, avec les mêmes post-it, les mêmes murs, la même idée de départ. Et un même résultat : une entreprise qui a doublé de taille sans perdre le contrôle.
Une croissance qui aurait pu faire exploser la charge de travail
RSM Méditerranée, c’est aujourd’hui 200 collaborateur·rices et neuf associé·es, répartis entre Montpellier et Nîmes, membres du réseau RSM International, sixième réseau mondial d’expertise comptable et d’audit. Le pôle social, à lui seul, donne la mesure du chemin parcouru :
- 17 à 18 collaborateur·rices géraient 5 000 bulletins de paie par mois il y a six ans
- 50 collaborateur·rices en gèrent aujourd’hui 18 000, avec de nouveaux services en place
Une croissance de cette ampleur, dans un métier aussi cadré par des échéances légales, ça ne pardonne pas les approximations. La TVA à déposer le 21, les bulletins de paie qui n’attendent pas, les délais de convocation d’entretien à respecter au jour près. Sans une vraie gestion de la charge de travail, la moindre dérive se paie cash.
Le vrai problème : une charge de travail gérée seul·e, sans vision d'ensemble
Le symptôme visible, c’était la surcharge. Le vrai problème, plus profond, c’était une gestion de la charge de travail qui reposait sur chacun·e individuellement, sans vision collective. Chaque collaborateur·rice avançait sur son dossier, ses délais, sans que l’entreprise n’ait de moyen simple de voir où ça coinçait, qui avait besoin d’aide, et pourquoi une même erreur revenait d’un mois sur l’autre.
Thomas, associé à la tête d’une trentaine de collaborateur·rices sur le pôle expertise comptable, résume bien l’enjeu : son défi n’est pas de produire plus, mais de mieux utiliser les ressources déjà en place, tout en libérant du temps là où ça coince, chez les timidiaires notamment, ces profils qui ont plus de mal à trouver leur rythme après leur première année. « On ne va pas travailler sur avoir plus de ressources, on va travailler sur mieux s’utiliser nous-mêmes en tant que ressources », explique-t-il.
Sans un support commun pour voir ces déséquilibres, ils restent invisibles jusqu’à ce qu’ils deviennent des crises.
Une salle et des affiches au mur plutôt qu'un écran : la naissance de l'Obeya
Le déclic n’est pas venu d’un logiciel plus performant. Il est venu d’un choix presque à contre-courant pour un cabinet comptable : afficher les sujets au mur, à l’aide de simples post-it. « C’est notre sensei qui nous a un peu convertis à ça », raconte Thomas en montrant son Obeya, cette pièce dont les murs concentrent l’ensemble des sujets d’apprentissage et de la charge de travail en cours.
Mathieu, team leader dans l’équipe de Thomas, a testé l’inverse en premier : gérer la charge sur ordinateur. « On avait essayé à un moment donné de faire ça sur ordinateur, mais ça accrochait moins », reconnaît-il. Le papier, lui, s’est imposé parce qu’il rend la discussion possible entre collaborateur·rices, sans écran entre eux.
Axelle, directrice du pôle social, a suivi un chemin similaire, mais elle a dû ajuster sa pratique en cours de route. Les premiers bacs rouges de l’entreprise ne montraient que les problèmes clients, jamais les victoires. Un déséquilibre qu’elle a corrigé en construisant un management visuel plus complet, centré sur l’apprentissage plutôt que sur le seul constat d’échec.
Quatre façons de gérer la charge de travail au quotidien
Chaque pôle a développé sa propre version du management visuel, adaptée à son problème du moment. Mais toujours avec la même logique de fond : rendre la charge visible pour pouvoir la répartir et l’ajuster en continu.
Thomas, prendre du recul sur la charge de son équipe
Associé à la tête du pôle expertise comptable, Thomas s’appuie sur son Obeya pour prendre du recul sur la charge de son équipe et repérer où intervenir en priorité, plutôt que de réagir dans l’urgence dossier par dossier. Son sujet du moment, ce sont les timidiaires, ces collaborateur·rices qui peinent davantage après leur première année. L’idée : soulager leur charge en challengeant davantage les juniors sur certains dossiers, pour rééquilibrer l’ensemble. Pour nourrir ces arbitrages, Thomas multiplie les allers-retours sur le terrain, avec un objectif affiché de deux à quatre visites par semaine auprès de ses équipes.
Mathieu, piloter la production comme un jeu vidéo
Team leader dans l’équipe de Thomas, Mathieu pilote sa charge presque comme un jeu vidéo. Sept périodes de cinq mois permettent de sortir 80 % de la production annuelle : bilans, comptes de résultats, les livrables qui rythment le métier. Le mur se découpe en lignes, une par collaborateur·rice, avec l’ensemble des tâches du mois. Deux vecteurs pilotent la répartition de la charge : le moment où le client a besoin de ses données, et le moment où le ou la collaborateur·rice est réellement en capacité de les produire. Chaque semaine, une discussion a lieu dès qu’un ajustement s’impose. « On modifie, tout en gardant le plus pour lisser au maximum sur le temps qu’il nous reste », précise Mathieu.
Axelle, un poste de pilotage à distance
Directrice du pôle social, Axelle a commencé avec les bacs rouges, qui ne montraient que les problèmes clients, jamais les victoires. Elle utilise aujourd’hui l’Obeya comme un poste de pilotage à distance, guidée par une boussole claire : faire grandir les collaborateur·rices pour apporter une valeur utile aux clients. Son objectif est que Luc, en entrant dans son bureau, comprenne en un coup d’œil les sujets du moment, la charge en cours et les difficultés rencontrées, même en son absence. « Les murs nous parlent et nous orientent sur les sujets du moment », résume-t-elle.
Loïc, sécuriser la charge en amont
Responsable juridique du pôle social, Loïc traque les erreurs avant qu’elles ne deviennent des problèmes pour le client. Un exemple concret : un employeur qui convoque un·e salarié·e à un entretien de licenciement doit respecter cinq jours ouvrables, samedi exclu, un détail que beaucoup de dirigeant·es ignorent. Pour éviter ce genre d’erreurs en amont, Loïc a mis en place des formations mensuelles et des points hebdomadaires avec les gestionnaires paie, qui rédigent eux-mêmes les contrats de travail. L’objectif : que chaque contrat arrive juridiquement solide dès la première version, sans repasser par une charge de correction en aval.
Dans tous les cas, la logique reste la même : rendre visibles les opportunités d’apprentissage et la charge réelle de chacun·e, plutôt que de les laisser dormir dans la tête d’une seule personne.
Les résultats d'une charge de travail mieux gérée
Au-delà du temps de gestion des crises qui est passé de 80 % à 2 %, plusieurs indicateurs témoignent du changement de trajectoire :
- Le pôle social est passé de 17-18 collaborateur·rices à 50, avec un volume de bulletins de paie multiplié par plus de 3,5 (5 000 à 18 000 par mois)
- Le pôle expertise comptable sort 80 % de sa production annuelle en sept périodes de cinq mois, un rythme désormais anticipé plutôt que subi
- Sur le pôle social, le plan de formation continue sur les sujets de paie a permis aux collaborateur·rices de constater qu’ils et elles n’étaient plus seul·es face à leurs difficultés
La philosophie qui rend tout ça durable
Aucun des quatre managers rencontrés n’utilise le management visuel de la même façon, ni la même Obeya. Et c’est précisément ce qui en fait la force. Thomas s’en sert pour objectiver ses analyses, Mathieu pour transformer la gestion de charge en accélérateur d’apprentissage collectif, Axelle pour orienter l’équipe même en son absence, Loïc pour sécuriser la qualité juridique.
Le point commun, c’est la boussole : apporter une valeur utile au client, pas simplement produire un bilan ou traiter un dossier. Comme le dit Thomas, un expert-comptable ne se contente pas de sortir des chiffres, il aide le dirigeant à y voir clair. Cette pratique Lean, chacun·e la construit à sa main, en fonction du problème qu’il ou elle cherche à résoudre à un instant donné. Le jour où le problème change, le management visuel change avec lui.
Et toi, où sont tes vrais problèmes ?
RSM Méditerranée n’a pas résolu sa croissance avec un nouveau logiciel ou une réorganisation venue d’en haut. L’entreprise a simplement rendu visible ce qui, avant, restait enfermé dans la tête de chaque collaborateur·rice : les blocages, les apprentissages, les ajustements du quotidien.
La question qui vaut la peine d’être posée dans ta propre entreprise n’est pas « ai-je un bon plan ? », mais « mes équipes ont-elles un endroit où voir, ensemble, ce qui coince réellement ? ». Souvent, la réponse à la surcharge n’est pas plus de ressources. C’est plus de visibilité sur celles qui existent déjà.
