Quand une entreprise grossit vite, le réflexe classique, c’est d’empiler les process. Plus de règles, plus de reporting, plus de validations. Jusqu’à ce que la structure devienne plus lourde que le problème qu’elle devait résoudre.
C’est exactement le défi qu’a dû affronter Bizon, l’agence Amazon leader en Europe.
Bizon, l'agence Amazon leader en Europe, en pleine accélération
Bizon accompagne les marques pour performer sur Amazon et les autres marketplaces. Huit ans après sa création, la structure affiche une croissance qui ne faiblit pas :
- 80 collaborateur·rices, avec un passage au-dessus des 100 personnes prévu dans l’année
- une croissance à deux, voire trois chiffres chaque année depuis huit ans
- une intégration au groupe Publicis il y a deux ans, avec un objectif clair : se déployer à l’échelle européenne
- l’ouverture de Bizon UK, suivie de Bizon Italie, quelques semaines avant le tournage
- 60 % de croissance sur la seule année 2024
Guillaume, CEO de Bizon, le résume simplement : le métier de l’agence, c’est d’aider ses clients à performer sur Amazon. Le paradoxe, c’est que l’agence doit gérer pour elle-même le même défi de croissance qu’elle résout pour ses marques.
Le vrai problème : scaler l'expertise, pas seulement les effectifs
Recruter vite est une chose. Transmettre l’expertise qui a fait la réputation de Bizon en est une autre, bien plus difficile.
Le métier du conseil Amazon est jeune, sans école ni formation type. Chaque nouveau·elle consultant·e découvre donc l’environnement de travail sur le tas, pendant que le portefeuille de clients continue de grossir.
Le risque n’est pas de manquer de bras. C’est de diluer, marque après marque, le niveau d’exigence qui a fait venir et rester les clients de Bizon.
Le point de bascule : déconstruire les process pour reconstruire le management terrain
Face à ce constat, Bizon fait un choix inhabituel : plutôt que d’ajouter des couches de structure, l’entreprise engage une pratique de management Lean, en partant du terrain plutôt que des organigrammes.
Guillaume raconte le début de cette démarche sans détour : « Tout ce qu’on a construit depuis trois, quatre ans, on va tout casser. »
Le changement n’est pas déployé partout d’un coup. Il démarre dans une seule équipe volontaire, le studio, avant d’être dupliqué progressivement dans les autres business units. Les bénéfices sont visibles en moins de deux mois, avec un accueil très positif des équipes, ce qui donne envie aux autres pôles de s’y mettre à leur tour.
Les résultats chiffrés
- Des bénéfices visibles en moins de 2 mois après le premier test dans l’équipe studio
- Une croissance qui atteint 60 % sur l’année 2024
- Un passage prévu à plus de 100 collaborateur·rices dans l’année, contre 80 au moment du tournage
- Une expansion déjà engagée avec Bizon UK et Bizon Italie
Ce qui a concrètement changé chez Bizon
Le rôle de team leader, pensé pour soutenir plutôt que planifier
Fanny occupait déjà un poste de consultante e-commerce quand elle est devenue team leader. Avant, les sujets internes de l’équipe étaient répartis entre chaque collaborateur·rice, sans réel espace pour les prioriser face à un portefeuille client déjà chargé.
Aujourd’hui, son rôle de team leader est cadré : une demi-journée par semaine dédiée aux sujets internes, des points réguliers avec le management pour prioriser, et des échanges avec les team leaders des autres business units pour mutualiser les efforts.
Fanny pratique aussi le Gemba chaque semaine. Elle pensait au départ que cette pratique était réservée aux dirigeant·es, éloigné·es du terrain. Elle a changé d’avis : « Les problèmes que je rencontre en tant que consultante ne sont pas toujours les mêmes que ceux que rencontrent les autres consultants. » Ses observations terrain nourrissent directement les actions mises en place pour soutenir les équipes.
L’Obeya, la pièce où les irritants deviennent des chantiers collectifs
Les sujets remontés du terrain par les team leaders et les dirigeants atterrissent dans l’Obeya, une salle dédiée à la résolution des problèmes de fond.
Nicolas, qui l’anime, cite en exemple un sujet qui traînait depuis longtemps chez Bizon : les plannings et la visibilité sur le portefeuille de missions à venir. L’équipe a d’abord testé une approche brute, avec des post-its partout, avant d’arriver à une visualisation plus lisible, avec un code couleur pour repérer les disponibilités.
Nicolas compare l’effet à une expérience parisienne bien connue : la mise en place d’un indicateur de temps d’attente au périphérique a fait chuter le volume sonore des klaxons de 40 %. Même logique côté planning : rendre la charge visible et prévisible transforme une contrainte subie en anticipation.
L’Obeya s’est révélée plus ouverte que prévu. Les responsables d’équipe s’en servent aussi pendant leurs points individuels, ce qui a renforcé la communication transverse entre business units auparavant cloisonnées. Pour diffuser ces avancées à toute l’entreprise, deux formats se sont installés : des points hebdomadaires avec les équipes opérations, et un monthly meeting pour partager les changements les plus marquants.
La maison, une métaphore pour structurer l’expertise des consultants
Thibaut, en charge du consulting, fait face à deux défis liés à la croissance : le staffing, dans un métier encore jeune où les compétences ne s’apprennent pas à l’école, et le maintien du niveau d’exigence face à l’arrivée rapide de nouvelles recrues.
Sa première réponse a été de pratiquer le Gemba, pour comprendre très concrètement ce qui bloque les nouveaux·elles arrivant·es. D’où l’image de la maison, avec plusieurs pièces représentant chaque aspect du métier. Thibaut illustre la logique avec une anecdote de Gemba : un consultant concentré sur une panne de chauffage dans une pièce, alors que le toit de la maison était grand ouvert. Réparer le chauffage ne sert à rien tant que le toit reste ouvert.
Cette structure a permis de bâtir un parcours d’onboarding en plusieurs temps : un point quotidien avec les nouveaux·elles arrivant·es pour sécuriser les débuts, puis un Gemba mené par Fanny avec une grille d’analyse pour vérifier que les fondamentaux sont acquis, avant d’itérer sur le parcours
La philosophie qui rend ce changement durable
Le déplacement le plus important chez Bizon n’est pas dans les outils, mais dans la conversation elle-même. Avant, la transmission passait par les process. Aujourd’hui, elle repart des livrables : ce qu’une pièce de travail révèle sur ce qui est maîtrisé, ce qui reste fragile, et surtout sur le raisonnement qui y a mené.
Ce lâcher-prise n’a rien eu d’évident pour Thibaut, qui parle d’un vrai travail sur lui-même pour accepter de ne plus tout contrôler. Le team leader ne vérifie plus l’exécution pas à pas. Il ou elle observe le cheminement, aide à consolider les fondations quand c’est nécessaire, et accompagne vers des sujets plus larges quand la base est solide.
C’est le caractère organique de cette pratique Lean qui la rend durable. On teste à petite échelle, sur une équipe volontaire. On observe les effets. Et la pratique se diffuse d’elle-même, parce que les collaborateur·rices en voient le bénéfice concret dans leur quotidien.
La prochaine étape chez Bizon ne concerne plus les nouveaux·elles arrivant·es, mais celles et ceux déjà en poste : les faire progresser encore, à travers une pratique continue d’amélioration.
Ce que l'histoire de Bizon dit de ta propre croissance
Bizon n’a pas résolu son problème de croissance en ajoutant des couches. L’agence l’a résolu en redonnant au terrain, et aux personnes qui y travaillent, la place centrale dans les décisions.
La question à te poser n’est peut-être pas combien de process ta structure a besoin pour grandir. C’est plutôt : qui, dans ton équipe, a déjà la posture d’un ou d’une team leader, sans en avoir le titre ?
